PARTIE 1
Les raisons des échecs de communication dans les call. Dans cet article, nous partageons donc avec vous le point de vue de Dave Salisbury ; spécialiste des opérations et des relations avec la clientèle, sur la façon dont un leadership inefficace peut entraîner une rupture de communication dans les appels.
Exemple classique d’échec :
Prenons alors un exemple tiré de la pratique professionnelle de Dave. Le cabinet a demandé conseil avant la pandémie de COVID-19.
Le cabinet a mis en place une politique de « portes ouvertes », y compris des « portes ouvertes virtuelles ». Les employés peuvent alors les utiliser pour communiquer avec les dirigeants du cabinet.
En même temps, le centre de contact respecte aussi toutes les exigences réglementaires et les directives établies pour la formation du personnel. La direction considère que l’entreprise est donc « la meilleure des meilleures » en matière d’assistance clientèle de qualité. L’entreprise a même aussi reçu des récompenses de tiers pour étayer ces affirmations.
Néanmoins, la rotation du personnel reste élevée et le moral se trouve bas. Dans le même temps, les cadres supérieurs s’inquiètent de l’accroissement du vivier de talents.
I- Raisons des échecs de communication dans les call (b)
- Au cours de leurs observations, une équipe de consultants a testé la politique de la porte ouverte et a constaté que les responsables n’étaient jamais physiquement dans leurs bureaux, même lorsque les portes étaient ouvertes. Les courriels testant la politique de porte ouverte virtuelle ne recevaient souvent aucune réponse, ou les réponses exprimaient de l’apathie. Cette situation était donc contraire à la philosophie et à la culture du service à la clientèle.
- Une formation a été dispensée, mais elle n’a été d’aucune utilité pour le personnel travaillant avec les abonnés. Pour la plupart, elle était stressante et coûteuse. Pire encore, les superviseurs immédiats et les employés des centres d’appels ressentaient le gouffre qui les séparait de la haute direction.
- Le plus important était l’absence d’un message unique de la part des propriétaires d’entreprise et des responsables hiérarchiques, qu’ils devaient diffuser via le département des ressources humaines aux employés nouveaux et existants.
- La confusion régnait au niveau du calendrier. Les opérateurs ne savaient pas qui contacter, s’ils avaient besoin de l’aide d’un expert, comment trouver un emploi, etc. Le manque de confiance dans la communication interne a créé des problèmes pour l’ensemble de la structure de l’entreprise.
1. Problème : la coercition
Le psychologue Gary Yukle (2010, p. 7) a résumé la définition du leadership : » Une relation multidirectionnelle entre le leader et les suiveurs, visant à atteindre un objectif commun et un réel changement. Les leaders et les suiveurs s’influencent mutuellement. Ils interagissent sans coercition pour décider des changements qu’ils veulent mettre en œuvre. «
Le professeur Gilbert Fairholm (2001) de l’Université Virginia Commonwealth, se basant sur la définition de Yukla (2010), a noté que le leadership est un événement social caractéristique d’un groupe de suiveurs et de leaders.
Le leadership et l’engagement forment un contrat social ; et le centre de contact moderne est l’un des environnements sociaux les plus uniques.
Un leader inspirant est un leader qui obtient de grands succès et enseigne aux autres à obtenir de grands résultats.
Compte tenu de la définition de Yukla (2010), il devient clair pourquoi le leadership coercitif est inefficace.
– La coercition ne peut pas faire bouger le cœur et l’esprit des suiveurs pour les motiver à agir plus efficacement pour atteindre leurs objectifs.
- D’abord, une action coercitive est toute action visant à nuire à un objectif ou à assurer sa réalisation.
- Puis, la pratique de la coercition prend de nombreuses formes, allant de la rétention de gains, y compris les louanges, à des actions manifestes, y compris les menaces et la force.
- Ensuite, les actions coercitives s’utilise comme levier pour forcer une personne ou une équipe à agir contre ses intérêts personnels ou ceux du groupe.
- La coercition cachée se répand dans de nombreux centres d’appels et prend la forme de politiques restrictives de la carotte et du bâton.
- La coercition est destructrice, mais elle peut être évitée. Dans ses écrits, Yukle (2010) note aussi que le suiveur ne donne du pouvoir au leader que par peur ou dans le but d’agir comme un agent coercitif pour opprimer les autres.
En outre, Yukle (2010, p. 137) affirme que le leadership coercitif utilise la peur comme unique motivation. Or, la peur est intrinsèquement destructrice et ne fait que créer davantage de dysfonctionnements chez les suiveurs.
Les chercheurs universitaires utilisent souvent la structure militaire comme un exemple de pouvoir et de leadership coercitifs. Pourtant, la coercition ne fonctionne pas dans l’armée ni dans aucun autre secteur. La force coercitive est un acide qui détruit tout, ne crée rien et transforme les gens en animaux.
– La persuasion est le meilleur outil
Raisons des échecs de communication dans les call. L’opposé de la coercition est la persuasion.
La persuasion est un moyen efficace de collaboration basé sur la confiance et la communication.
La confiance est le facteur le plus important de la collaboration. Mais la collaboration et la confiance, en tant que concepts opérationnels, nécessitent une communication bidirectionnelle pour une efficacité maximale (Du, Erkens, Xu, 2018).
– La communication est un outil pour exprimer la confiance dans une relation suiveur/leader.
- Le concept opérationnel de la confiance et de la communication nécessite un troisième pilier, le soutien individuel. Le suiveur doit avoir le libre arbitre d’agir. Et pour une liberté d’action éclairée, une formation est nécessaire pour que le suiveur puisse accomplir ses tâches. Il a également besoin de la force et du soutien du leadership pour se sentir en confiance. Ceci est décrit en détail dans les travaux de Bohler (1968) et d’Avolio et Yammarino (2002). En mettant les concepts en pratique, la théorie rencontre la réalité et est testée. Et pour une symbiose réussie, il faut un leader approprié.
Dans cette publication, nous avons examiné les aspects théoriques de l’utilisation du concept de leadership, et nous avons également déterminé l’importance de la mise en œuvre compétente d’une politique de « porte ouverte » dans une entreprise. Dans le prochain article, nous donnerons des conseils pratiques sur la manière d’améliorer la communication au sein de l’équipe et de créer un climat de confiance entre le manager et ses subordonnés.
PARTIE 2
L’article précédent expliquait comment un leadership inefficace peut conduire à des échecs de communication dans le centre de contact. Nous avons examiné un exemple tiré de la pratique de Dave Salisbury, un spécialiste de la relation client. Nous avons appris les différences entre les stratégies de « coercition » et de « persuasion » dans un système de leadership efficace.
Dans cet article, nous allons partager des conseils pratiques pour renforcer la confiance des employés, améliorer la communication et responsabiliser chaque employé.
II- 3 façons d’améliorer la communication au sein d’une équipe :
Les exercices de confiance ne conviennent pas à toutes les équipes et peuvent ne pas fonctionner dans votre situation particulière. Nous vous proposons 3 des idées les plus efficaces pour améliorer la communication dans le centre d’appels.
1. Utilisez les éloges
Des éloges honnêtes, sincères, fondés sur des faits et raisonnés sont l’outil le plus puissant qu’un leader puisse utiliser pour travailler avec ses employés.
Aujourd’hui, de nombreux opérateurs travaillent à distance. C’est pourquoi il est si important d’utiliser l’approbation comme outil de reconnaissance. Cela permettra d’augmenter la productivité de l’équipe.
Conseils pour bien utiliser les éloges afin d’encourager votre équipe :
- Donnez des commentaires élogieux.
- Utilisez des incitations non monétaires pour honorer les performances des employés.
- Rendez l’approbation publique avec les bulletins d’information de l’entreprise et les courriels de la direction.
- Félicitez spécifiquement, directement et honnêtement.
2. Proposez différents mécanismes de soutien
Il ne suffit pas de dire que vous avez une politique de la porte ouverte. Vous devez prendre des mesures concrètes pour soutenir les travailleurs.
Répondez aux courriels à temps et avec enthousiasme. Même si vous ne pouvez pas obtenir la réponse dont vous avez besoin tout de suite, envoyez un message personnalisé à l’employé. Fixez une date à laquelle vous êtes prêt à fournir un retour d’information et respectez les délais fixés pour toute communication ultérieure.
Pendant les réunions, répondez aux questions de vos subordonnés avec enthousiasme, en montrant que vous êtes intéressé. Écoutez et agissez, ne vous contentez pas de parler.
Abandonnez la technique de l’écoute active au profit de l’écoute réflexive. Cela vous aidera à établir des relations avec le personnel. La cohésion et l’engagement à agir sur un problème renforcent la confiance dans le leader.
Ne pas écouter et agir est l’échec numéro un de tous les types de politiques de portes ouvertes.
3. Changez le format d’enseignement
Si la formation n’apporte pas de connaissances supplémentaires à la personne qui la dispense, considérez qu’elles n’étaient pas là. Cette approche entraîne des problèmes et un gaspillage de ressources.
Avant de commencer la formation, posez-vous les questions suivantes :
- D’abord, l’instructeur sait-il comment recueillir des données de qualité auprès des employés de première ligne pour concevoir intelligemment un programme de formation ?
- Ensuite, l’instructeur sait-il comment recueillir des données quantitatives sur le programme de formation pour l’améliorer si nécessaire ?
- Puis, quelles théories vos instructeurs utilisent-ils pour enseigner, nourrir et motiver les apprenants adultes ?
- Et comment mesurez-vous l’efficacité de la formation ?
- L’employé « formé » sait-il comment utiliser les informations reçues pour modifier son approche individuelle du travail ?
- Enfin, les chefs d’équipe jouent-ils un rôle actif dans l’enseignement ou semblent-ils « trop occupés » ?
Ces questions, et d’autres, devraient être au centre de la formation des formateurs.
Si ces questions ne semblent pas abordées, comment saurez-vous que l’argent investi dans la formation se trouvera rentable ?
Pour la formation des télétravailleurs, il est essentiel que les programmes de formation motivent les étudiants à modifier leur comportement personnel en fonction des valeurs de l’entreprise.
COVID-19 a créé de nombreux nouveaux défis. Ce n’est que par la collaboration, la communication ainsi que la confiance et une formation personnalisée que les opérateurs peuvent espérer survivre à cette période difficile.
- Utilisez donc la politique de la porte ouverte et le concept de leadership de manière appropriée. Appliquez aussi les recommandations pratiques suggérées dans le travail de l’équipe. Ensuite, quelle que soit la durée du verrouillage, votre centre d’appels pourra maintenir une position stable. Et les leaders s’épanouiront lorsqu’ils seront préparés à être des leaders sur lesquels vous pourrez compter en cas de besoin.
Voilà donc en gros les raisons des échecs de communication dans les call.
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